极精微 ▎ERP上云，三大要素共筑SaaS赛道壁垒
一、传统ERP赛道
（一）业务介绍
物质、资金、信息一体管理软件，广义ERP集成HRM、CRM等模块。
ERP（企业资源计划）：是一种主要面向企业进行物质资源、资金资源和信息资源集成一体化管理的企业信息管理系统。
核心思想是供应链管理，跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源，核心模块包括财务、供应链和生产三部分。
图1 传统ERP核心模块
随着客户业务复杂性逐渐提高，ERP软件功能也越发完备。广义的ERP软件同样集成了CRM、HRM、PLM（产品生命周期管理）等功能模块。
本研究的讨论对象涵盖单一ERP套件以及集成了CRM、HRM等模块的广义ERP软件。
图2 SAP Business One ERP模块
图3 用友NC ERP软件的多功能模块
（二）商业模式
软件收费环节包括售卖、实施、运维和咨询，客户以大中型企业为主。
01、收费模式：软件售卖+实施+运维+咨询
国内软件购买和实施费用大概是1:1，复杂系统实施费用占比更高，以一次性收取为主；
实施团队并非总是绑定软件开发团队，一般按“人/天”计价；
运维费用一般是以合同金额*费率并按年收取，但是收取率并非100%，企业一般会灵活选择；
咨询一般单独收费，占比小，参与者主要由软件商和咨询构成。
02、客户群体：以大中型企业为主
图4 ERP软件的常见收费模式
（三）市场情况
无论是全球还是国内，ERP的增速都在放缓，这意味着ERP的渗透率正在逼近天花板，尤其是对于工业化进程领先的海外市场。
中国ERP市场规模增速从2012年的29%下滑到2018 年的11%，全球ERP市场的增速从2010年的4.4%下滑到2017年的2.3%。
通常情况下，渗透率超过50%以后，行业增速会迅速下滑到10%以内，中国的ERP市场经过约30年的发展后，基本接近这个水平。
图5 全球ERP软件市场规模增速保持低水平
图6 国内ERP软件市场规模增速呈下行趋势
（四）进入壁垒
客户转换成本高，老牌玩家厂商用户基础好、品牌优势大、竞争壁垒高。
传统ERP软件功能复杂、实施重，客户的转换成本高，当先发者持续进行大量的研发投入、丰富产品功能模块、积累企业管理思想和实践经验，并形成品牌优势、沉淀大量用户群体之后将使后发者难以再通过同类别的传统软件进行逾越。
未来大概率是老牌ERP玩家互相争抢市场份额的格局。
图7 传统ERP软件4大厂商竞争优势和行业进入壁垒分析
（五）竞争格局
行业集中度上行，国产替代化存在空间。
01、多寡头竞争格局
较高的行业壁垒之下，ERP软件市场呈现近似寡头竞争的格局，少数玩家占据大部分市场份额。整体ERP市场上，国内厂商具有一定优势，前三大公司占据约80%的市场份额，其中A公司占据约40%。
而在高端ERP市场，S公司和O公司占据超50%的市场份额，国内的A公司、B公司等国内厂商排名其后。（高端市场是指被大型乃至超大型集团所使用的、功能复杂、单价较高的ERP产品）。
02、行业集中度大概率继续上行
在行业整体增速放缓的大背景下，行业集中度保持上行的概率较大。
03、国产替代趋势
在自主可控的趋势下，高端市场（尤其是以大型央企、国企为主的市场）存在较大的国产替代空间。
那ERP市场国产化替代空间究竟有多大呢？（未考虑云转型带来的行业变化，后续2.4节补充）
回答这个问题，有三个核心假设：
国内ERP软件市场在约10%的增速下，目前市场规模约300亿元；
S公司市占率约14%，即约40亿元可替代空间，O公司市占率3%，即约10亿元可替代空间；
央企或大型国企的国产替代需求更强，即在央企/国企占据约90%份额的S公司受到的冲击更大
国内ERP市场国产化替代空间测算：
假设中性条件下，S公司替代率30至40%，O公司替代率20%至30%，替代空间约14至19亿元，占A公司和B公司总收入的12%至16%。
乐观条件下，即替代率分别达到60%、50%，替代空间接近30亿元量级，约占A公司和B公司收入的1/4。
图8 国内ERP市场国产化替代空间测算-敏感性分析
（六）发展方向
传统赛道低增速下，各大传统软件商积极推进云转型。
01、企业数字化转型加快
在信息化整体水平提高的过程中，移动办公场景趋于多样化、降本增效需求日益迫切，让SaaS在新的市场环境下拥有了区别于传统软件的独特优势，而2020年疫情在一定程度上加速了企业业务和应用向线上迁移的进程。
02、政策推动企业应用上云
工信部《推动企业上云实施指南（2018-2020年）》和各地方政策对企业上云工作提出了明确要求，鼓励业务应用服务上云的举措利好SaaS产品的推广。
企业对SaaS的认知基本建立并开始认可其价值。随着市场教育的进一步推进，企业客户的付费意愿逐步提升。
基于以上背景，在传统ERP赛道进入低增速情况下，老牌厂商纷纷向云转型，相继发布SaaS化ERP产品。
图9 数字化转型要求下，企业上云成为趋势
（七）传统ERP赛道总结
01、商业模式
收费环节包括售卖、实施、运维、咨询；
售卖、实施比重大，以一次性收费为主；运维、咨询层面客户具有选择性，收入占比低。
02、市场空间
全球ERP市场进入约2%的递增速轨道，国内ERP市场降温至10%的增速轨道；
当渗透率超50%后，传统ERP软件难有较快增长。
03、行业壁垒
客户转换成本高，先发者积累大量客户资源后有助于形成竞争优势；
对企业管理业务的理解越深、研发产出越大、功能模块越丰富，竞争壁垒越高。
04、竞争格局
国内接近寡头竞争格局，整体市场CR6占据约95%的市场份额，排名第1的A公司市占率约40%；
高端市场上，S公司、O公司合计占有大于50%的份额，处于垄断地位；
自主可控要求下，国产化替代存在空间。假设S公司P替代率30%至40%，O公司替代率20%至30%，替代空间约14至19亿元，占A公司和B公司总收入的12%至16%。乐观条件下，替代率分别达到60%和50%，替代空间接近30亿元量级，约占A公司和B公司收入的1/4。
二 、云ERP赛道分析
（一）产品形态
公有SaaS具备多租户架构、利于规模订阅，私有云较本地部署差异小。
传统ERP厂商转云，即SaaS化后最大的特点在于其可实现多租户架构，对多租户的资源复用能够有效降低开发和运维成本实现持续快速的升级迭代。
SaaS公有云和私有云模式之间差异较大：私有云仍是单用户架构，需要进行软件安装；公有云模式真正符合SaaS多租户架构、无需安装、自动更新的特点，降低运维成本，实现规模化订阅收入。但在安全性上，理论上私有云模式要高于公有云模式。
图10 传统ERP与SaaS ERP模式下不同产品特征
图11 传统ERP软件和IaaS、Pass、SaaS部署差异
（二）商业模式
公有云ERP收取订阅费，现金流更稳定，交叉销售机会多。
传统ERP软件包：软件license（许可证）售卖+实施为主，后期运维、咨询收费约占整个合同金额的20%。
SaaS ERP：私有云和公有云收费模式不同。私有云是传统REP软件商业模式的改良，但本质仍是一次性售卖+后期运维；公有云以订阅服务为主，收取订阅年费对于商业模式是一次革新。
SaaS订阅服务能够带来更为稳定、持续的现金流，而稳定的现金流也意味着需要持续保持和客户的互动&沟通。SaaS 厂商、客户间更容易建立长期的双赢合作关系，从而为交叉销售等创造持续的机会，提升用户的ARPU（Average Revenue Pre User，每户平均收入水平）。
图12 传统ERP、私有云和公有云ERP定价和更新方式
图13 传统软件与公有云SaaS模式下企业现金流特征
SaaS模式下盈利周期更长，空间更大。
公有云模式下，企业的业务核心由产品转向客户，打通研发、销售、安装、运维、更新的生态链条，获取更具持续性、预见性的收入；同时，在和用户保持长时间合作关系的基础下，企业可抓住机会实现其他交叉销售，拓展收入空间。
图14 传统ERP模式和云服务模式对比
对SaaS厂商而言较为核心的运营指标包括：获客成本（CAC）、客户生命周期价值（LTV）、月/年经常性收入（MRR/ARR）、月均客单价（ARPA）、客户收入提升率（NER）、客户流失率（Churn）等等，覆盖客户整个生命周期的各个节点。
目前行业内普遍的观点认为，LTV在CAC的3至5倍以上，获客成本能够在12个月内收回（即CAC小于12倍的MRR），客户流失率控制在一定范围以内（欧美主流观点认为流失率应在5%以内，但在国内受国情影响极难达成），是一个SaaS厂商持续健康发展的关键性指标。
图15 SaaS企业运营发展的核心指标解读
我们进行以下模拟测算：
假设一传统ERP厂商2019年收入为100，2020年开启云转型计划，当年实现云收入10。后续10年中，传统软件收入每年下降5%，云新单收入每年增长40%，客户续费率80%。
那么如下图如示：2029年，公司总收入达540，10年期CAGR为18%，传统软件收入占比下降到约10%，云新单收入占比约40%，续费收入占约50%。
图16 传统软件厂商转云过程中收入简要测算
注：传统软件每年下降5%，云新单收入每年增长40%，客户续费率80%，未考虑交叉销售。
敏感性分析：在传统软件业务每年下降5%的假设下，对新单增长率-软件续费率做敏感性分析，可见新单的渗透和旧单的续费对传统ERP厂商转云期间的业绩表现十分关键。
图17 10年期营收CAGR敏感性分析
商业模式总结如下：
传统软件SaaS化后可实现多租户架构，能够有效降低开发和运维成本，实现持续快速的升级迭代，但该优点仅针对公有云而言，私有云模式较传统软件变化不是很大；
与传统软件主要以一次性收费为主相比，公有云SaaS ERP以订阅服务为主，收取订阅年费能够带来更为稳定、持续的现金流，获取更具预见性的收入；同时有利于实现其他交叉销售，提升用户的ARPU水平，拓展收入空间；
对SaaS厂商而言，较为核心的运营指标包括：获客成本、客户生命周期价值、月/年经常性收入、月均客单价、客户收入提升率、客户流失率等；
更通俗的理解为新单渗透和旧单续费驱动公司长期业绩表现。
（三）行业上下游
电信、物理基础设施（如服务器、交换机）位于产业链最上游，IaaS厂商基于网络、通过技术将基础设施作为一种服务对外提供。
PaaS为生成、测试和部署软件应用程序提供一个环境，A公司、B公司等厂商也在利用PaaS平台提供内外部的连接能力，以生态体系形成独有的竞争壁垒。
SaaS是最上层、直接面向企业用户的环节，厂商根据行业和业务特点打造SaaS ERP套件，通过直销团队和分销渠道推向企业客户。
ERP软件商和企业客户构成产业链下游最基本的供需关系，其群体分类、商业行为将是测算行业空间时要考虑的重要因素。
图18 云计算不同服务层级
图19 企业级SaaS软件产业链一览
01、需求端分析
新模式下，中小企业客户的空间将被打开。现金流不够充分的初创型企业难以承担传统ERP系统的一次购买费用，对以订阅收费为主的SaaS模式需求更大，国内约3000万小微企业是商业模式变革的主战场，是任何厂商都难以忽略的巨大市场。
大客户付费能力强，定制化服务需求较大。大型企业或集团业务复杂度高，对定制化ERP的需求大，但客单价高、付费能力和留存情况都好于中小企业，促使部分企业致力于为其提供的私有云或混合云部署的SaaS ERP产品与服务。
图20 SaaS ERP企业客户规模和需求特点对应关系
02、供给端分析
供给端主要有三类玩家：新兴SaaS创业公司、2C互联网巨头和传统软件厂商。
初创企业多以单一垂直应用领域或单一行业为切入点，以原生SaaS ERP软件打开市场，目标客户群体集中于中小企业，零售电商行业最受关注。
2C巨头侧重平台技术和能力输出，帮助合作伙伴快速形成解决方案共同服务于客户，较少参与直接市场竞争。借助巨头的品牌和流量优势，其合作伙伴也能够实现高效的客户触达；而以投资或扶持计划名义投入市场的资金，也将激励中小创业公司开发出更优质的SaaS产品。
图23 2C巨头进场为SaaS行业带来了多维度的刺激
传统软件厂商从事企业信息化时间最久，客户基础和业务积累最为深厚。以金蝶和用友为代表的一众传统软件厂商高调向云转型，伴随着SaaS产品收入贡献比例的持续增加，SaaS业务已经成长为拉动增长的关键引擎。
传统软件厂商与SaaS创企和2C巨头形成差异性竞合关系：
①差异性：快速激活高端市场存量客户，填补2C互联网巨头和SaaS创业公司较难触及的领域空白。
②竞争性：传统厂商难免要和创企以及以SaaS软件进入的2C互联网公司来争抢中小市场份额。
③合作性：2C互联网巨头可为传统软件厂商提供基础设施，创企可成为传统厂商云平台的应用提供商。
图24 老牌厂商与SaaS创企和2C互联网巨头差异性竞合
03、行业供给端如何解决需求端的痛点？
国内企业管理软件行业普遍存在的，中小企业更倾向于免费产品，付费意愿有待激活，中大型企业习惯于定制化项目的服务模式，对标准化SaaS产品的积极性有限。
部分免费策略：针对中小企业，以SaaS创企为主的供给方虽然很难提供完全免费的产品，但可通过部分免费让客户以低成本率先体验SaaS产品，并在体验中不断修正对服务质量的感知，逐步将免费客户向付费转化。
“标准化+定制化”结合的PaaS+SaaS服务：一些厂商将其中具有普遍共性的功能提取、沉淀为PaaS能力，又针对企业的个性化需求提供相应的SaaS产品，平衡标准化和定制化需求的关系。
图25 获客阶段的部分免费策略
（四）市场空间
客户（U）×业务（ARPU），2个度量维度划分4个细分空间。
增量市场的两个维度：增量客户（提升U）和增量业务（提升ARPU）。
简化起见，这里的增量用户专指中小企业。
传统软件SaaS化后，盈利周期更长，且该周期内年化订阅收入更多；客户不断推进新的业务时，SaaS厂商为匹配新业务而进行产品拓展、交叉销售的机会更多，单客价值进一步提升。
图26 客户与业务维度下将该市场划分为四个细分市场
01、空间①
存量市场空间：中大型企业ERP转云的空间。
以规模以上工业企业为例进行估算，大中型企业ERP软件市场规模在200至300亿元左右，但边际上的增长空间不大。
结构上，云ERP软件市场空间约160亿元，增长确定性高，为ERP软件市场提供了主要增长动力，同时也就意味着传统ERP软件（本地部署型）的市场规模陷入停滞甚至萎缩局面。
图27 国内规模以上企业ERP云化市场空间测算
注：市场规模的估算难免会有误差，边际增量的参考价值高于绝对数值；测算中未考虑企业ERP支出实质增长以及通胀的影响，实际空间可能比测算结果更大。
ERP市场国产化替代空间究竟有多大？（云转型-视角）
这里有两个核心假设：
参考2018年前瞻产业研究院数据，S公司、O公司现有市占率分别为14%、3%。
云化趋势下，会加速国产化替代的速度和深度（相对于1.5节中未考虑云转型的情况）。
假设中性条件下，S公司和O公司替代率30%至50%，替代空间约16至27亿元，占A公司和B公司总收入的14%至23%；乐观条件下，即替代率达到70%，替代空间接近40亿元量级，约占A公司和B公司收入的1/3，约占ERP市场空间12%，云ERP市场空间25%。
图28 国内ERP市场国产化替代空间测算-敏感性分析
02、空间②
ERP套件向小微企业渗透带来的空间。以财务管理、供销存货管理、功能模块稍多的小型ERP套件为例。
这里有三个重要假设：
参考市场管理监督总局数据，以约3400万小微企业和8000万个体工商户为研究对象。
约3400万小微企业中，约600万有专职会计，约2800万需代账公司进行代账，代账公司会计负责5家公司。
假定云财务软件、云供销软件ARPU为1,000 元，小型云ERP套件为10,000元。
当ERP套件在小型企业渗透率达到80%、其中云化50%，在微型企业中又分别达到5%、80%时，空间约200亿元。悲观估计约100亿量级，乐观情况下甚至可达约360亿元，比空间①更大。
图29 增量空间②测算-敏感性分析
03、空间③和④
为迎合或激发企业新业务需求，云软件商进行产品模块拓展和交叉销售而产生的增量空间。
因企业客户的增量业务需求较难直接测算，所以类比美股成熟的原生SaaS厂商，利用这部分收入/订单占其总收入/总订单的比重来大致判断③和④相对于①和②提供的增量空间。
美股成熟的原生SaaS厂商C该部分收入占总收入的1/4，较传统的新用户拓展和老用户续费收入拓展了约35%的空间；该部分订单在2019年稳定在31%左右，2020年一季度激增至37%（可能由于疫情影响导致客户业务线上迁移增加）。
类比推算，在①和②基础上，空间③和④有望提供30%至50%的增量空间。
04、市场空间小结
大中型企业云ERP市场空间约160亿元，增长确定性高，云趋势下，国产化替代空间20至40亿元。
小微企业数量庞大，中性估计下云ERP渗透空间为200亿量级，高于空间大中型企业。
为迎合或激发企业新业务需求，云软件商进行产品模块拓展和交叉销售有望将上述空间拓展30%至50%。
参考其他机构预测：
图30 国内企业级SaaS市场规模预测
图31 国内企业级SaaS市场规模占全球比重
（五）竞争要素与壁垒
产品须融合行业管理经验，可灵活拓展新功能模块。
三个难题：产品难做（产品少）、产品难卖（客户少）、产品难用（续约少、客户成长少）。
核心要素：研发力、销售力、服务力。
01、壁垒一：产品研发
①是否可以研发出业务支撑度、场景匹配度达到要求的应用？（管理经验壁垒）
如何筑高壁垒：引进或培养专业团队+积累客户合作经验，传统软件商更具优势。
②是否具有可拓展性，以模块化形式在客户成长过程中提供新的功能和服务（技术研发壁垒）。
如何筑高壁垒：推动产品suite（套）化，借助统一的数据平台实现数据的共享、联通，依托一套统一的底层架构，实现产品针对不同应用场景、不同细分领域的快速扩展（平台+应用）。
02、壁垒二：客户基础
①是否已经具有忠实的客户群体？（客户基础壁垒）
②是否具有系统、稳定可扩展的销售体系，能够跟随整体业务策略实现弹性伸缩？（销售效率壁垒）
图32 S公司转云过程中的壁垒极高
03、壁垒三：客户成功能力（SaaS模式下，用户门槛和粘性都有所下降，客户服务体系将更关键）
①是否处理好定制化与标准化的关系？完善云服务方案？（平台架构与生态壁垒）
筑高壁垒可以通过：
实施数字中台战略，通过梳理企业的业务流程，将通用性的流程抽象和提炼成通用性的模块，进行标准化；对个性化的流程进行做二次开发，进行定制化；不断满足企业成长需求，促进客户成功。
与第三方开发者建立生态体系，完善云服务方案，帮助企业客户实现长尾、细分需求的满足。
②业务支撑度、场景匹配度需要达到要求，产品应具有可拓展性，以模块化形式提供新的功能和服务帮助客户成长，促进客户成功（管理经验和研发壁垒）。
图33 客户生命周期的5个阶段
图34 数字中台三大组成部分：业务、数据和技术
总结如下：
三个难题：产品难做（产品少）、产品难卖（客户少）、产品难用（续约少）。
三个核心要素：研发力、销售力、服务力。
三大竞争壁垒：
①产品（研发）
是否可以研发出业务支撑度、场景匹配度达到要求的应用？（管理经验壁垒）
是否具有可拓展性，以模块化形式在客户成长过程中提供新的功能和服务？（技术研发壁垒）
②销售（客户）
是否已经具有忠实的客户群体？（客户基础壁垒）
是否具有系统、稳定可拓展的销售体系，可跟随业务策略实现弹性伸缩？（销售效率壁垒）
③服务（客户成功）
是否妥善处理好定制化和标准化的关系？（平台架构壁垒）
业务支撑度、场景匹配度达到要求，产品具有可拓展性，以模块化形式在客户成长过程中提供新的功能和服务，帮助客户成长，促进客户成功？（管理经验和研发壁垒）
三者构成木桶效应，缺一不可，同时三者间亦存在协同的正向反馈，共同助力SaaS厂商的成功。